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Le distributeur qui a réalisé une étude de marché, préalablement à son ouverture, dispose d'une masse d'informations quantitatives et qualitatives sur sa clientèle potentielle. Il peut ainsi déterminer quels sont ses besoins et avec quels types de pro- duits les satisfaire. Un exemple permettra de mieux s'en rendre compte.

Soit une entreprise succursaliste devant ouvrir un supermarché de 1 000 m 2 dans la Z.U.P. d'une grande ville; elle a constaté que sa future clientèle (habitant dans un rayon d'un kilomètre autour du magasin) serait composée d'une population de jeunes ménages (ouvriers et employés) avec près de trois enfants par foyer, dont 20 % d'immigrés du sud de l'Europe et d'Afrique du Nord, locataires de leurs appartements; la clientèle serait essentiellement piétonne, le taux de possession des automobiles étant faible et le mari utilisant le véhicule familial pour aller à son travail.

Le magasin, implanté dans un petit centre commercial, aurait pour concurrents deux hypermarchés situés à l'autre extrémité de l'agglomération (fréquentés uniquement le samedi par les possesseurs d'automobiles), ainsi qu'un marché forain, alimentaire et non alimentaire, installé près du centre commercial une matinée par semaine. Le centre-ville reste très attractif pour l'ensemble des marchandises anomales, grâce à un réseau dense de transports' en commun.

Partant de ces données, l'entreprise cherche à définir l'assortiment dont les traits marquants seront les suivants:

• Prédominance alimentaire, avec importance des rayons frais correspondant aux achats fréquents ;
• Réduction des rayons de marchandises générales, limitées aux seuls produits de consommation courante;
• Très peu de produits d'équipement de la maison (les clients sont locataires en H.L.M');
• Articles textiles en quantité très limitée (concurrence du centre-ville et du marché) ;
• Importance de la notion de service à certains rayons (fruits et légumes, fro- mages, boucherie, charcuterie), pour limiter la démarque inconnue (J) tout autant que pour favoriser les contacts avec des ménagères ne travaillant pas, et pour lesquelles les courses constituent l'une des rares occasions de ren- contrer d'autres femmes;
• Articles de base retenus essentiellement en conditionnement familial (quatre à six personnes par foyer.

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Pour comprendre les diverses décisions qu'un responsable doit prendre en matière d'assortiment, utilisons l'exemple suivant: supposons que le propriétaire d'un grand supermarché se demande s'il doit vendre divers articles de bazar. Les critères qu'il doit prendre en compte seront :

• La surface de vente: aura-t-il encore de la place en quantité et qualité suffisantes pour présenter correctement un assortiment d'articles de bazar ?
• Le marché possible: les besoins des clients en matière d'articles de bazar sont-ils importants? Comment s'approvisionnent-ils jusqu'à présent? Quels seront les arguments susceptibles de faire en sorte que les clients modifient leurs habitudes? Quel pourra être le volume des ventes (en valeur absolue et par rapport à la surface accordée)?
• Les marges brutes dégagées seront-elles suffisantes pour rentabiliser une surface de vente importante et pour financer un stock dont la vitesse de rotation sera plus lente que celle des produits alimentaires? Compte tenu du rythme des ventes, quel poids pourra-t-il avoir auprès des fournisseurs pour obtenir des conditions de vente avantageuses permettant de bien se placer vis-à-vis des prix des concurrents ?
• L'image du magasin auprès des consommateurs de la zone est-elle celle d'un commerce de proximité, orienté essentiellement vers la satisfaction de besoins courants, ou celle d'un magasin d'attraction, susceptible de vendre des marchandises anomales, assurant un service après-vente convenable ?
• La politique marketing de l'enseigne: on peut distinguer deux cas typiques sur ce plan; dans le premier, l'assortiment de tous les magasins sera identique pour une même tranche de surface (ex: chez MONOPRIXC, CASINO) ; dans l'autre cas, c'est au responsable du rayon ou du magasin qu'il appartient d'adapter son assortiment à la clientèle sélectionnée, en fonction de la concurrence locale pour le type de produits concernés. Quel comportement veut-on adopter?
• Le seuil de crédibilité de l'assortiment: la sélection des produits ne doit pas être trop restreinte, sous peine d'apparaître « squelettique » et de ne pas satisfaire la clientèle. A quel niveau se situe ce seuil de choix minimum?

Des réponses à ces questions va dépendre la largeur de l'assortiment de bazar. Par exemple, se limiter aux indispensables produits d'entretien, ou proposer aussi de l'électroménager, des petits meubles, de la vaisselle, etc.

Supposons que l'on ait décidé de ne vendre que du petit matériel électroménager, moins encombrant et moins onéreux. Quels genres d'articles proposer? Il s'agit maintenant de définir la profondeur du choix.

L'innovation est un processus dont l'aboutissement est une réalisation originale qui comporte des attributs créateurs de valeurs. P.Y. BARREYRE a récemment dressé une typologie des diverses innovations).

Innovation à dominante technique :

• nouvelle matière: ex. DDT, formica, nylon, colle Araldite, nouveaux composants: ex. transistors, velcro...
• nouveaux produits fondés sur des principes simples: stylo à bille, lentille cornéenne,
• nouveaux systèmes complexes: TV en couleur,
• nouveaux conditionnements: cirage en tube, croissants surgelés, café solu ble, peinture en bombe aérosol, aspirine effervescente.
• nouvelle présentation d'un produit: vendre une œuvre célèbre sous forme de roman-feuilleton,
• nouvelle combinaison esthétique-fonction: chaussures Kickers,
• nouveau mode de distribution: montres en bureau de tabac, Tupperware dans des réunions de dames,
• nouveau système commercial: hypermarchés CARREFOUR, vacances CLUB MÉDITERRANÉE, restauration rapide ...

Innovations à dominante commerciale :

Les industries fabriquant des biens de consommation lancent chaque année des milliers de produits nouveaux, qui, avant d'être éventuellement adoptés par les consommateurs, doivent franchir la barrière de la distribution. Les commerçants s'ils ne présentent aucune « allergie » aux innovations (surtout lorsqu'elles sont le fait de producteurs très puissants, capables d'investir, uniquement en publicité, des budgets de dix à vingt millions de francs pour asseoir la notoriété de leur produit et en dynamiser la demande), ont du mal, devant le foisonnement des propositions qui leur sont faites, à décider s'ils doivent ou non référencer le produit nouveau.

Les rares enquêtes qui ont pu être menées sur les résultats des produits nouveaux montrent, par exemple, qu'en Grande-Bretagne entre 1969 et 1978, sur 730 produits nouveaux alimentaires lancés, 383 seulement survivent encore, et que 31 (soit 4 %) seulement peuvent être considérés comme des succès)